更改

大约一万年前，农业得到发展并开始传播。

于是，农业就诞生了村庄，社区。

那时，我们的大脑被连接起来做三件事：

1. 生存： 我们的生物学帮助我们认识到不适和危险，使我们能够再生活一天。
2. 属于： 我们的生物学帮助我们与他人建立联系，建立了有意义的关系。
3. 成为： 我们的生物学帮助我们找到了与员工不同的激情，从而实现了我们的真正潜力，或者 自我实现.

几千年后，我们的大脑仍然以这种方式连接。

我们仍然被迫生存，归属和成为……，并以此顺序：

如果没有 生存 ，你不能 属于 .

如果没有 属于 ，你不能 成为 .

此层次结构适用于所有地方，尤其是在工作中。

但是，如果您觉得工作不安全怎么办？

如果出于某种原因您感到不舒服怎么办？

感到不舒服 你的角色 ?

用 你的同事?

用 你的老板 ?

有点不对劲。现在怎么办？

你能属于这样的环境吗？ 生存 ?

你能前进一点吗 失败 前锋 ?

您能报告从事的工作，准备好工作吗？ 并不是的 .

真正的在职参与有一个先决条件：人身和情感安全，安全。

是什么使人们在工作中感到不安全？

很多东西： 冒名顶替综合症; 性侵犯; 工作条件差。这些是具体示例。

通常，尽管如此，人们会感到不安全 更改。

无论是本地，区域还是全球，无论大小，复杂或简单，变化都会产生压力，并可能导致脱节。

人们喜欢稳定和例行，一致性。 我们渴望它。这就是为什么我们首先开始耕种的原因。感觉自然，舒适。人类喜欢熟悉。你家后院的那棵树不动。它一个又一个地坐在那里，种下了。你爱那该死的树。

变化太大，变化太快，压力就会达到顶峰。

输入：改变疲劳

不断变化 累死了。

“改变疲劳”是个人或团队对大量组织变革的冷漠感。换句话说，如果现状被破坏得过于频繁或过于严厉，人们就会变得疲倦。他们会退房。

您的员工会遭受变化疲劳吗？他们是：

• 质疑 一项倡议背后的价值？
• 转移 他们对其他任务的关注？
• 断开连接 反馈回路？

如果是这样，他们可能会滑倒。 冷漠 可能正在设置。

“但是改变是必要的，” The Man说。

“公司进行创新和调整，否则他们就会消失。”

是的，尤其是在企业级别。变更是以新管理形式还是以新形式出现 技术更新 或修改流程，组织必须不断发展以保持竞争力。

改变是必然的。 改变疲劳，但不一定如此。无论如何，没有正确的方法。

如何应对变化的疲劳：

您的方法（即您介绍，指导和进行变革的方式）将影响员工的看法和反应。

想要成功实施变更， 使员工感到安全 面对转变？

1.引导结果。

“成功的变革，”执行管理顾问Dawn-Marie Turner博士写道：“从目的地开始 。”

目的地模糊吗？雕刻 结果说明。

特纳说：“（成果陈述）对成功至关重要。” “这是指引所有人正确方向的灯塔，并确保您的资源得到合理使用。”

精心设计的结果说明将：

• 说明方向 和更改的目的
• 激励员工 围绕变革的好处
• 关注所有人 进行变更所必需的过程

您的结果陈述应简洁明了。理解力至关重要。如果人们不了解变化将他们引向何方，他们自然会抵制它。

这些问题可以帮助指导您的结果陈述：

• 什么 更改后会有所不同吗？
• 为什么 员工会喜欢这种变化吗？
• 怎么样 客户将从变更中受益吗？

做完了吗大。现在分享，听。反馈很重要，这使我下一个观点...

2.询问更多。

虽然全局变化应该从头开始， 决策者 无法忽略组织其他部门的意见。

“如果您要推动人们的变革，” 战略 的高级研究员Micah Alpern说&一家咨询公司，“如果不让他们参与其中，您将遇到阻力。”

问更多问题。参与会激发主人翁意识，从而推动参与度。

3.需求减少。

根据研究 战略 &，只有54％的变革计划获得成功。其中大部分归结为“变化饱和度”。

Alpern表示：“当公司尝试过快地采取行动时，员工通常会等着看哪个计划具有最大的持久力，然后再投入精力来改变其行为。”

不要分散您的人员，特别是在过渡期间。

改变不舒服。

人们认为这是发生问题的机会，使我们的生存受到威胁。这是人类共有的进化特征。它孕育了我们。

这将使领导人不要忽视大规模变革的后果。更好地 预期和准备 应对挑战。

这样做可以最大程度地提高您尝试新事物时的成功机会。